En handlekraftig organisasjon over tid er nødvendig for å nå dagens mål og samtidig legge til rette for langsiktig omstilling og utvikling. Kommunen har som mål å opprettholde det økonomiske handlingsrommet, arbeidskraften skal utnyttes best mulig ved at det er lavest mulig sykefravær og høy andel heltidsansatte, organisasjonen skal ha kompetente og engasjerte ansatte og meldekulturen skal forbedres som grunnlag for kontinuerlig forbedringsarbeid.
For at organisasjonen skal få til langsiktig omstilling og utvikling må organisasjonsform, struktur og styringsmodell være egnet til å løse framtidige utfordringer. Rådmannen vil legge fram første fase for gjennomføring av arbeidet med organiseringen av den overordnede administrative ledelsen i begynnelsen av 2017. I de neste årene skal også organisasjonen klargjøres og istandsettes til etablering av «nye Stavanger», basert på vedtak om å slå sammen Finnøy, Rennesøy og Stavanger fra 1. januar 2020.
Det skal etableres et system for lederopplæring og lederutvikling for å bidra til at kommunen har ledere som kan møte kommunens utfordringer. For å legge til rette for gode arbeidsmiljø skal HMS internkontroll arbeidet forbedres, arbeidet med å redusere sykefraværet skal styrkes og avvikssystem og avviksbehandling skal forbedres. Det er flere ulike kompetansesatsinger innenfor de ulike fagområdene, og felles kompetanse- og opplæringsplaner, kurs og opplæringsprogram skal prioriteres for å bidra til at organisasjonen har nødvendig kompetanse i årene fremover.
Styrket satsing på ledelse og ledelsesutvikling
God ledelse er vesentlig for at Stavanger kommune skal nå sine mål, være handlekraftig, og evne å endre og tilpasse seg nye rammer. For å utvikle et godt lederskap som utøver ledelse i tråd med kommunens styringsmodeller og ledelsesprinsipper, skal det utarbeides et system for lederopplæring og -utvikling. Systemet skal legge til rette for at ledere på ulike nivå og i ulike deler av organisasjonen får tilpasset opplæring, oppfølging og utvikling. Dette innebærer forutsigbarhet i opplæring og utvikling, og gir samtidig mulighet til å variere innhold i forhold til endringer i kommunes rammebetingelser, organisering, struktur og satsingsområder. I neste planperiode vil for eksempel ledernes kompetanse omkring digitalisering, endring, innovasjon, smartby, samskaping og innbyggerinvolvering være aktuelle satsinger.
Oppbygging av et system for lederopplæring og -utvikling, etablering av moduler og elementer i systemet og organisering og gjennomføring av de ulike opplærings- og utviklingsprogrammene krever dedikerte ressurser over tid. Skal det utvikles gode ledere må det tilføres tilstrekkelig med ressurser til arbeidet. Første fase av arbeidet vil foregå ved en dreining av intern ressursbruk innenfor dagens budsjettrammer.
Sykefravær/sykefraværsoppfølging
Sykefraværet i Stavanger har de siste årene vært på rundt 7-8 %, noe som er over målkravet om 6 %. Sykefraværet varierer mellom de ulike virksomhetene og enhetene, og det er flere som har et sykefravær over 10 %. Et høyt sykefravær reduserer gjennomføringskraften, påvirker arbeidsmiljøet og medfører økte kostnader for organisasjonen.
I arbeidet med å redusere sykefraværet og dermed øke arbeidskraftsutnyttelsen og forebygge utstøting er det nødvendig å ha en helhetlig tilnærming til nærværsarbeid og sykefraværsoppfølging. Ledernes systematiske arbeid med arbeidsmiljø og HMS er av grunnleggende betydning for å oppnå reduksjon i fravær. Det er utarbeidet en forebyggings- og tilretteleggingspolicy som viser ønsket praksis for tilrettelegging ved behov, og ledere rapporterer jevnlig hvordan de følger opp sykefravær i egen virksomhet. HMS-gruppen skal delta i arbeidet. Gode data om sykefraværsutvikling, bemanningsutvikling, avviksrapportering og andre HR-data brukes for å identifisere områder der det er viktig å sette inn nye tiltak eller oppfølging. Arbeidet skal styrkes gjennom omprioritering av ressurser.
HMS internkontroll
Godt arbeidsmiljø og kompetente og engasjerte medarbeidere er viktig for å nå organisasjonens målsettinger. Dette fordrer forståelse for, kompetanse om og gode tilrettelagte systemer for HMS- og forbedringsarbeid. Det er startet et arbeid med å forbedre HMS-systemet, noe som inkluderer retningslinjer og roller for HAMU/AMU/HMS-grupper, gjennomgang av organisasjonens systematiske HMS-arbeid og HMS-håndboken. Ledere, medarbeidere, vernetjenesten og tillitsvalgte på alle nivå skal gis et bedre grunnlag for og flere verktøy i arbeidet med å legge til rette for gode arbeidsmiljø og leveranser. I 2017 skal det tilrettelegges for endringer og nye retningslinjer og systemer skal implementeres. Det skal utarbeides og gjennomføres ulike kurs og opplæringsprogram for aktuelle målgrupper. Arbeidet planlegges innenfor dagens budsjett, men medfører en dreining av ressursbruk til dette formålet.
Avvik og avviksbehandling
I oppfølgings- og forbedringsarbeidet må det både være gode systemer for varsling av avvik og god meldekultur. Tjenesteområdene har tilkjennegitt et stort behov for forbedring av avvikssystemet og økt systematikk og oppfølging av avviksbehandling slik at dette blir en bedre del av områdenes forbedringsarbeid. Dagens avvikssystem, Synergi, må enten oppgraderes eller det må anskaffes et nytt system. Dagens system tilfredsstiller ikke kravene til brukergrensesnitt, avviksbehandling og rapportering. Rådmannen har innarbeidet midler til anskaffelse av nytt/oppgradering av eksisterende avvikssystem.
Det skal også legges bedre til rette for organisasjonens bruk av avvikssystemet i oppfølgings- og forbedringsarbeid gjennom opplæring av ledere, verneombud og tillitsvalgte. Dette må kombineres med arbeid knyttet til åpenhet og god meldekultur. Strukturer og roller knyttet til forbedringsarbeidet må etableres og tydeliggjøres, og rapporterings- og analysearbeidet skal styrkes. Dette er i tråd med tidligere beslutninger om behov for forbedringer knyttet til bruk av avvikssystem i oppfølgings- og forbedringsarbeid. Rådmannen har innarbeidet ressurser for gjennomføring av dette arbeidet.